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　　1.绩效的多因性。绩效的优劣不只取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，如员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素(见图4—1)。

　　(1)激励是指调动员工的工作积极性，激励本身又取决于员工的需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点，其中需要层次影响最大，员工在谋生、安全与稳定、友谊与温暖、尊重与荣誉、自为与自主以及实现自身潜能诸层次的需要方面，各有其独特的强度组合，需经企业调查摸底，具体分析，对症下药予以激发。

　　(2)技能是指员工工作技巧与能力的水平，它也取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点，其中培训不仅能提高其技能，还能使员工对预定计划目标的实现树立自信心，从而加大激励的强度。

　　(3)环境因素首先指企业内部的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件(如室温、通风、粉尘、噪声、照明等)、任务的性质、工作设计的质量、工具、设备与原料的供应、上级的领导作风与方式、公司的组织与规章制度、工资福利、培训机会以及企业的文化、宗旨及氛围等。环境因素当然也包括企业之外的客观环境，如社会政治、经济状况、市场竞争强度等宏观条件，但这些因素的影响都是间接的。

　　(4)机会则是偶然性的。如某项任务正巧分配给甲员工，而乙员工不在或因纯随机性原因未被指派承担此项任务，此时虽然乙的能力与绩效均优于甲，却无从表现。不可否认，现实中不可能做到真正彻底的完全平等，因而这一因素是完全不可控的。

　　2.绩效的多维性，即绩效需要沿着多种维度去分析和考评。例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，出勤率、质量指标、原料材料消耗率、能源消耗指标，甚至团队合作、服从纪律等硬性和软性表现都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重不等，考核侧重点会有所不同。

　　3.绩效的动态性，即员工的绩效随着时间的推移会发生变化。绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。

　　总之，管理者对下级绩效的考察、应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。

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