【1】甲公司是一家集团企业，主营业务为煤化工。其他业务为酒店经营和旅游。管理层根据环境分析的结果做出如下决策。其中不属于公司层面战略决策的有(　)。

　　A.出资收购一家煤矿

　　B.突出旅游业务优质低价特色

　　C.将旗下酒店业务剥离

　　D.加大煤化工技术研发投入

　　『正确答案』BD

　　『答案解析』公司层面的战略类型主要包括发展战略(一体化、密集型、多元化)、稳定战略、收缩战略(紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略)。选项A属于纵向一体化。选项B属于业务单位战略。选项C属于收缩战略。选项D属于职能战略。因此正确答案为B、D。

　　【2】 甲公司是M国的一家电子商务公司。2006年甲公司收购了N国一家从事电子商务业务的乙公司，从而正式进军N国。甲公司收购乙公司涉及的发展战略的类型有(　)。

　　A.横向一体化战略

　　B.市场开发战略

　　C.产品开发战略

　　D.相关多元化战略

　　『正确答案』AB

　　『答案解析』进入N国属于市场开发战略，并购乙公司是同业之间的并购，属于横向一体化战略。所以甲公司收购乙公司涉及的发展战略有市场开发战略和横向一体化战略。

　　【3】下列关于一体化战略描述错误的有(　)。

　　A.企业采用纵向一体化战略可以有效实现规模效应

　　B.企业采用横向一体化战略可以有效控制销售渠道

　　C.企业采用后向一体化战略可以有效控制关键原材料的成本

　　D.企业采用一体化战略会增加企业的内部管理成本

　　『正确答案』ABD

　　『答案解析』企业采用横向一体化战略可以有效实现规模效应，因此选项A错误。企业采用前向一体化战略可以有效控制销售渠道，因此选项B错误。企业采用纵向一体化战略会增加企业的内部管理成本，选项D错误。

　　【4】下列选项中，属于后向一体化的情况是(　)。

　　A.甲建筑公司进军旅游行业

　　B.乙家电公司建设自己的专卖店体系

　　C.丙汽车公司将自己的汽车出口至非洲国家

　　D.丁牛奶公司投资建设奶牛饲养场

　　『正确答案』D

　　『答案解析』后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。选项A属于多元化战略,选项B属于前向一体化，选项C属于市场开发战略。

　　【5】下列选项中，企业可以考虑实行前向一体化战略的是(　)。

　　A.甲公司销售环节的利润率较高

　　B.乙公司需要确保产品价格的稳定

　　C.丙公司所在产业集中度低，而供应商数量较少

　　D.丁公司所在产业规模经济较为显著

　　『正确答案』A

　　【6】下列情况下，适宜采用市场开发战略的是(　)。

　　A.甲公司发现邻国市场上对本企业产品需求旺盛，但现有供应量不足

　　B.乙公司在现有行业中经营多年，竞争优势明显，但该行业被称为“夕阳行业”

　　C.丙公司从自身实际出发，决定将经营重心集中在现有产品或市场领域

　　D.丁公司希望避免资金投入和开发风险，以及资源重新配置和组合的成本

　　『正确答案』A

　　『答案解析』选项A适合采用市场开发战略，进军邻国市场。选项B适宜采用相关(同心)多元化战略，企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用此战略;选项C适宜采用市场渗透战略，如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略;选项D适宜采用稳定战略。

　　【7】甲公司是一家日化企业，旗下品牌众多。其洗发水品牌市场占有率达到25%。为进一步提高产品销量，该公司对产品包装进行美化，并采用买赠等促销措施。根据以上信息可以判断此种策略属于(　)。

　　A.市场渗透战略

　　B.产品开发战略

　　C.市场开发战略

　　D.成本领先战略

　　『正确答案』A

　　『答案解析』市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。对产品包装进行美化，并采用买赠等促销措施均属于增加产品的使用频率的营销措施，选项A正确。

　　【8】下列企业采取的策略中，属于市场开发战略的是(　)。

　　A.甲银行与航空公司发行联名卡，刷该银行信用卡客户可累积航空里程

　　B.乙电脑公司开发最新一代平板电脑

　　C.丙箱包企业将现有箱包产品出口至美国市场

　　D.丁钢铁企业进军房地产行业

　　『正确答案』C

　　『答案解析』选项A属于市场渗透——现有产品和市场;选项B属于产品开发——新产品和现有市场;选项C属于市场开发——现有产品和新市场;选项D属于多元化战略——新产品和新市场。

　　【9】甲公司是一家以豆浆机起家的企业，国内豆浆机市场占有率曾经达到86%。2008年，该企业高调宣布进军大豆生产加工，在济南和东北建立了有机大豆生产基地，并以“阳光豆坊”的品牌进行销售。根据以上信息可以判断，该企业采用的这种策略属于(　)。

　　A.相关多元化战略

　　B.后向一体化

　　C.横向一体化

　　D.非相关多元化战略

　　『正确答案』A

　　『答案解析』相关多元化，也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。

　　【10】下列选项中，属于非相关多元化战略的是(　)。

　　A.甲公司在原有儿童营养液的基础上推出儿童服装

　　B.乙公司以原有食品业务为依托打造全产业链

　　C.丙公司通过技术改造降低成本

　　D.丁公司利用原有白酒业务积累的资金进军汽车制造业

　　『正确答案』D

　　『答案解析』非相关多元化战略是指企业进入与当前产业和市场不相关的领域的战略。目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点。

　　【11】1999年，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场;

　　二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3～8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点。根据以上信息可以判断，光美公司采用多元化经营的优点有(　)。

　　A.利用未被充分利用的资源

　　B.分散风险

　　C.运用盈余资金

　　D.找到新的增长点

　　『正确答案』ABCD

　　『答案解析』①分散风险。“光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3?8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷”。

　　②找到新的增长点。“有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点”。

　　③利用未被充分利用的资源。“从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验”;“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。

　　④运用盈余资金。“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。

　　⑤运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场”。

　　多元化战略优点：

　　①分散风险。②能更容易地从资本市场中获得融资。③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

　　【12】甲公司是一家以电脑软件开发为主营业务的民营企业。受盗版侵权的冲击，主营业务持续下降。2010年，公司开始进入保健品和房地产业务。由于管理不善，公司资金链紧张，陷入破产危机。公司管理层决心从保健品市场寻找出路，加强市场调研，推出更适合老年消费人群的产品。并严格各项管理制度，建立完善的沟通激励机制。公司重新走上正轨。根据以上信息可以判断，甲公司陷入破产危机后选择的战略类型包括(　)。

　　A.紧缩与集中战略

　　B.一体化战略

　　C.转向战略

　　D.放弃战略

　　『正确答案』AC

　　『答案解析』“决心从保健品市场寻找出路，加强市场调研，推出更适合老年消费人群的产品”属于转向战略，涉及重新定位或调整现有的产品和服务。“严格各项管理制度，建立完善的沟通激励机制”属于机制变革，涉及紧缩与集中战略。

　　【13】甲公司是一家上海证券交易所上市的有色金属公司。2009年，受全球金融危机影响，该公司亏损46.5亿元。再加上公司产品市场需求持续疲软，不断下降的产品价格与成本形成了严重倒挂，公司的前景进入最为艰难的时期。为此，甲公司选择出售旗下9家主业为铝加工的亏损子公司，扩大氧化铝和电解铝业务比例，并加快了在海外矿山资源的布局步伐。根据以上信息可以判断，甲公司战略选择涉及的类型包括(　)。

　　A.紧缩与集中战略

　　B.一体化战略

　　C.转向战略

　　D.放弃战略

　　『正确答案』BCD

　　『答案解析』出售旗下9家主业为铝加工的亏损子公司为放弃战略，扩大氧化铝和电解铝业务比例为转向战略，加快在海外矿山资源的布局步伐为一体化战略。

　　【14】 2014年初，甲公司经营陷入困境。甲公司决定采用招标的方式将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营，但仍维持原先的拥有权。此措施所体现的放弃战略方式是(　)。

　　A.特许经营

　　B.调整营销策略

　　C.分包

　　D.资产互换

　　『正确答案』C

　　『答案解析』放弃战略涉及企业(或子公司)产权的变更。放弃战略的类型包括：特许经营;分包;卖断;管理层与杠杆收购;拆产为股/分拆;资产互换与战略贸易。决定采用招标的方式将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营，但仍维持原先的拥有权属于分包。

　　【15】 甲公司服装事业部的经营持续严重亏损。2014年初，甲公司决定关闭服装事业部并进行清算。消息一传出，立即引发了职工的抗议。当地政府要求甲公司就职工补偿和重新安置提出方案。甲公司股东则担心其服装生产线专用性程度高难以对外出售。甲公司关闭服装事业部碰到的退出障碍有(　)。

　　A.固定资产的专用性程度

　　B.退出成本

　　C.感情障碍

　　D.政府和社会约束

　　『正确答案』ABCD

　　『答案解析』职工补偿和重新安置属于退出成本，职工抗议属于感情障碍，当地政府的要求属于政府和社会约束，担心其服装生产线专用性程度高难以对外出售属于固定资产的专用性程度。

　　【16】

　　要求：

　　1.逐项判断六个发展计划属于发展战略中的何种细分战略类型，简要试明理由，并指出其实现途径(如战略类型可进一步细分，应将其细分)。

　　2.简要分析荣诚酒店收购欣家连锁的3 个主要动机。

　　3.按照企业并购的四个不同角度下的分类，分析判断荣诚酒店收购欣家连锁所属的并购类型。

　　荣诚酒店有限责任公司(以下简称荣诚酒店或公司)是一家布局一线城市的经济型连锁酒店，将商旅人士、家庭和年轻游客定位为目标客源。为了降低初期投资成本，荣诚酒店放弃了自建酒店的传统商业模式，而是采用租赁旧厂房或写字楼进行酒店改造的轻资产模式。2013年，公司成立上市工作推进小组。根据荣诚酒店披露的招股说明书，公司为实现“建成业内规模最大的连锁酒店”的愿景，募集资金主要用于以下发展计划：

　　计划一：积极寻求并购其他经济型连锁酒店的机会，提高公司的市场覆盖面和经营规模。

　　计划二：建立酒店会员奖励积分计划。顾客在公司旗下任一酒店的消费金额可兑换奖励分，累积的积分可以换取住宿。

　　计划三：伺机收购新兴的在线旅游资讯平台，以接入公司官网订房系统，从而提升酒店入住率。

　　计划四：引入酒店特许经营的加盟机制，使公司在实现规模扩张的同时减少投资成本。

　　计划五：选取桂林阳朔、苏州及广州番禺的分店作为试点，结合周边旅游景点资源，分别推出“山水”、“园林”以及“动物部落”特色体验房，以提高荣诚品牌对家庭及年轻旅友的吸引力。

　　计划六：通过收购完成汽车旅馆细分市场的布局，与公司现有市场形成互补，从而获取更强的竞争优势。

　　在寻求进一步扩张机会时，荣诚酒店了解到美国雅莱酒店集团(以下简称雅莱集团)拟出售其存中国的子公司欣家连锁酒店股份有限公司(以下简称欣家连锁)。荣诚酒店在对该项股权收购进行可行性分析时了解到：

　　欣家连锁原由雅莱集团与法国巴特银行于2000年在华共同投资设立，并在业内率先推出“汽车旅馆”概念酒店。欣家连锁将酒店选址在二三线城市的飞机场、火车站附近或高速公路沿线，为自驾族提供附直达停车位的独家旅馆房间。

　　与荣诚酒店的商业模式相同，欣家连锁也采用租赁经营的轻资产模式。截至2013年底，欣家连锁已在国内拥有105家直营店及100家特许加盟店，其时尚风格及个性化服务深受年轻自驾人士的喜爱。

　　经过友好协商，荣诚酒店决定以自有资金收购欣家连锁100%股权。

　　1.逐项判断六个发展计划属于发展战略中的何种细分战略类型，简要试明理由，并指出其实现途径(如战略类型可进一步细分，应将其细分)。

　　『正确答案』

　　(1)计划一：

　　①发展战略类型：一体化战略——横向一体化。

　　理由：该计划是通过收购同行业的经济型连锁酒店实现规模经济和增强实力以获取竞争优势。

　　②实现途径：外部发展(并购)。

　　(2)计划二：

　　①发展战略类型：密集型战略——市场渗透。

　　理由：该计划是公司通过酒店会员奖励积分计划方式让利营销，以增加现有的酒店产品在现有市场中的销售额。

　　②实现途径：内部发展(新建)。

　　(3)计划三：

　　①发展战略类型：一体化战略——纵向一体化战略——前向一体化。

　　理由：该计划是通过在线旅游资讯平台的并购，以加强对销售渠道的控制权。

　　②实现途径：外部发展(并购)。

　　(4)计划四：

　　①发展战略类型：一体化战略——横向一体化。

　　理由：该计划是通过酒店特许经营加盟方式实现规模经济和增强实力以获取竞争优势。

　　②实现途径：战略联盟。

　　(5)计划五：

　　①发展战略类型：密集型战略——产品开发。

　　理由：该计划是通过创新特色住宿产品以满足现有市场新的需求。

　　②实现途径：内部发展(新建)。

　　(6)计划六：

　　①发展战略类型：多元化战略——相关多元化。

　　理由：该计划是通过收购汽车旅馆，进入与公司业务不同的汽车旅馆细分领域，以获取融合优势。

　　②实现途径：外部发展(并购)。

　　2.简要分析荣诚酒店收购欣家连锁的3 个主要动机。

　　『正确答案』

　　(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。收购欣家连锁，能使荣诚酒店迅速地进入“汽车旅馆”这一细分市场。

　　(2)获得协同效应。荣诚酒店和欣家连锁均是轻资产模式的连锁酒店，并购可实现营销及人员等资源的统一调配协同。欣家连锁的时尚风格及个性化服务与荣诚酒店的简洁风格及标准化服务可在并购后产生互补。

　　(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。欣家连锁在国内拥有超过200家汽车旅馆连锁店，规模较大。收购欣家连锁将消除这一强劲的竞争对手，有助于提高“汽车旅馆”市场的竞争力，显著增强对其他竞争对手的竞争优势。

　　3.按照企业并购的四个不同角度下的分类，分析判断荣诚酒店收购欣家连锁所属的并购类型。

　　『正确答案』

　　并购类型：

　　①按并购双方所处的行业分类，属于横向并购。

　　理由：并购双方均属于酒店经营，属于同一行业，故属于横向并购交易。

　　②按被并购方态度分类，属于友善并购。

　　理由：并购双方就并购事宜经友好协商达成，故属于友善并购交易。

　　③按并购方的身份分类，属于产业资本并购。

　　理由：并购方荣诚酒店并非金融企业，故属于产业资本并购。

　　④按收购资金来源分类，属于非杠杆收购。

　　理由：并购资金来源于荣诚酒店自有资金，故属于非杠杆收购交易。

　　【17】L公司2012年进入智能电视领域。宣布与D网上商城达成战略合作，将通过该商城首发A系列智能电视新品。同时L公司还宣布与日本X公司进行深度合作，推出双方共同打造的60寸智能电视。根据以上信息可以判断，L公司采用的战略联盟类型包括(　)。

　　A.技术交流协议

　　B.合作研究开发协议

　　C.生产营销协议

　　D.产业协调协议

　　『正确答案』BC

　　『答案解析』宣布与D网上商城达成战略合作，将通过该商城首发A系列智能电视新品，属于生产营销协议。宣布与日本X公司进行深度合作，推出双方共同打造的60寸智能电视，属于合作研究开发协议。

　　从股权参与和契约联结的方式角度来看 (1)合资企业

　　(2)相互持股投资

　　(3)功能性协议 技术交流协议

　　合作研究开发协议

　　生产营销协议

　　产业协调协议

　　【18】H公司是一家大型家电企业，与日本S公司建立战略联盟。利用S公司在日本发达的销售网络进入日本家电市场。根据以上信息可以判断，H公司采用战略联盟的动因有(　)。

　　A.促进技术创新

　　B.避免经营风险

　　C.实现资源互补

　　D.开拓新的市场

　　『正确答案』CD

　　『答案解析』企业战略联盟形成的动因：(1)促进技术创新。(2)避免经营风险。(3)避免或减少竞争。(4)实现资源互补。(5)开拓新的市场。(6)降低协调成本。

　　H公司利用S公司的销售网络属于实现资源互补。进入日本家电市场属于开拓新的市场。所以正确答案是CD。

　　【19】从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。下列选项中，能够表明这种协作关系的有(　)。

　　A.相互往来的平等性

　　B.合作关系的长期性

　　C.整体利益的互补性

　　D.组织形式的开放性

　　『正确答案』ABCD

　　『答案解析』企业战略联盟的基本特征：

　　(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。

　　(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。

　　联盟企业之间的协作关系主要表现为：

　　①相互往来的平等性。

　　②合作关系的长期性。

　　③整体利益的互补性。

　　④组织形式的开放性。

　　(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。

　　【20】下列关于股权式联盟与契约式联盟描述正确的有(　)。

　　A.股权式战略联盟结构严密，契约式联盟结构比较松散

　　B.股权式战略联盟灵活性差，契约式联盟结构灵活性好

　　C.契约式战略联盟更具有战略联盟的本质特征

　　D.股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力

　　『正确答案』ABCD

　　『答案解析』相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。相对而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差。