一、简答题

　　请简要写出人力资源规划的步骤。

　　二、案例分析题

　　案例 1：

　　某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门(行政部、人力资源部和财务部)所产生的成本。目前，公司共有 138 人，其中三个事业部 104 人，后

　　勤部门 30 人，高层领导 4 人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较

　　少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。

　　1、绘制该公司的组织结构图。

　　2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题?请为公司提供解决问题的建议。

案例 2：

　　回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。最简单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化。例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对教师人数的需求也在逐年增加。

　　下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如2001 年该学校的学生人数为 1200 人，需要新增教师多少人?

　　某学校学生人数与老师人数变化表

 

年份	学生人数（X） 教师人数（X）
1991	380 32
1992	450 39
1993	520 46
1994	580 52
1995	650 59
1996	720 66
1997	800 74
1998	890 83
1999	980 92
2000	1100   104
2001	1200   ？

 

　　案例 3：

　　何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11 月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在 12 月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给阿仁，并指出必须考虑和处理好下列关键因素：

　　1、公司的现状。公司现有生产及维修工人 850 人，文秘和行政职员 56 人，工程技术人员 40 人，

　　中层与基层管理人员 38 人，销售人员 24 人，高层管理人员 10 人。

　　2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达 8%，销售员离职率为 6%，文职人员为 4%， 管理人员和技术人员 3%，高层管理人员只有 1%，预计明年不会有大的改变。

　　3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加 10%，销售员要增加 15%，工程技术人员要增加

　　6%，而生产及维修工人则要增加 5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。

　　要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。

　　假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。

　　案例 4：

　　某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等 3 个部门的生产工作。下设副总经理 2 名，其中 1 名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作;另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势;管理人员人浮于事的现象比较严重;各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。

　　1、请描述原有组织结构的主要问题。

　　2、该公司组织结构应该如何进行调整?

　　3、促进变革中组织沟通的措施有哪些?

　　4、人力资源管理部门在企业减员过程中起什么作用?

　　案例 5：

　　顺达机械公司由于销售减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。公司总经理郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减 10%的员工。这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营带来很大的影响。总经理郭福陷入了困境当中。

　　1、该案例中总经理郭福犯了什么错误?

　　2、请为总经理郭福提出脱离困境的对策。

　　案例 6：

　　某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者竞争外， 彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了 50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈， 同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实际事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

　　1、请阐述事业部制的特点。

　　2、李总究竟该怎么办呢?

　　3、从该案例中，可以得到什么经验教训?

　　案例 7：

　　某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表如示。请分析相关数据并回答下列问题。项目 人数(人)

　　职能部室年龄结构 25 岁以下 35

 

26~30 岁	85
31~35 岁	253
36~40 岁	325
41~45 岁	95
46~49 岁	45
50 岁以上	13

 

　　1、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点?

　　2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题?

　　3、请为该公司改善员工年龄结构提出建议。

 

       一、简答题：

　　请简要写出人力资源规划的步骤。答：

　　(1) 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;

　　(2) 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限;

　　(3) 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合、以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测;

　　(4) 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施;

　　(5) 对人力资源规划实施过程及结果进行监督、评估，根据反馈信息进行调整。

　　二、案例分析题

　　案例 1 1、绘制该公司的组织机构图。

　　2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题?请为公司提供解决问题的建议。答：

　　(1) 该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺(供不应求)和人员冗余(供大于求)两种不同情况。

　　(2) 从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。

　　(3) 应对人员紧缺时采取的措施：

　　① 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。

　　② 制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。

　　③ 平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。

　　④ 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。

　　⑤ 短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。

　　⑥ 改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。

　　⑦ 将项目外包，在外寻求合作伙伴。

　　(4) 应对人员冗余时采取的措施：

　　① 改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。

　　② 控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。

　　③ 在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。

　　④ 在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。

　　⑤ 在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本

　　案例 2

　　答案要点：

　　根据从 1991 年到 2000 年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：Y=0.1X

　　-5(Y=0.1×1200-5=115)

　　由此可以得出 2001 年的教师人员的需求人数约为 115 人，新增教师人数为：115-104=11 人。当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。人力资源数量(因变量)Y 和影响人力资源数量的因素(自变量)X1、、X2、、X3……Xn 的关系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn

　　案例 3

　　答案要点：

　　人员分类 现有

　　人数 离职率 离职人数 增长率 增长人数 预测需求数

 

（含替离职人员） 明年 人数
生产及维修工人    850 8%				68	5% 43	111 893
文秘和行政职员    56 4%				3	10% 6	9   62
工程技术人员  40 3% 2				6%	3   5	43
中层与基层管理人员   38				3%	2	2	38
销售人员   24	6%	2	15% 4		6   28
高层管理人员	10	1%	1		1   10
合计   1018 案例 4		78	56		134 1074

 

　　1、请描述原有组织结构的主要问题。答：原有组织结构的主要问题：

　　(1) 三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题;而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。

　　(2) 权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权;

　　(3) 产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售;

　　(4) 职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。

　　2、该公司组织结构应该如何进行调整?答：组织结构的调整：

　　(1) 权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制;

　　(2) 精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市

　　场特点，设置产品研发、制造及销售部门;

　　(3) 各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。3、促进变革中组织沟通的措施有哪些?

　　答：促进变革中组织沟通的措施有：

　　(1) 使企业和员工构建变革与发展的共同愿景;

　　(2) 以正式的沟通渠道传递公司的决策信息;

　　(3) 建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复;

　　(4) 采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍;

　　(5) 营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。4、人力资源管理部门在企业减员过程中起什么作用?答：人力资源管理部门在企业减员过程中的作用：

　　(1) 向高层管理者提出减员的实施计划;

　　(2) 倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者;

　　(3) 做好减员的舆论准备;

　　(4) 做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性;

　　(5) 制定变革及压力管理培训计划;

　　(6) 制定预防危机事件发生的预案。案例 5

　　1、该案例中总经理郭福犯了什么错误?

　　答：(1)郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题;

　　(2) 公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对;

　　(3) 所有部门均裁员 10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。

　　2、请为总经理郭福提出脱离困境的对策?

　　答：首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。

　　其次，公司必须全面降低成本。裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。

　　最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货;除此之外，还得研究产品合理化的可行性。

　　总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。

　　案例 6

　　1、请阐述事业部制的缺点。

　　答：事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　2、李总究竟该怎么办呢?

　　答：(1)李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正确性;

　　(2) 公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本与利润的问题。

　　(3) 李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

　　3、从该案例中，可以得到什么经验教训?

　　答：(1)企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。

　　(2) 分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否;

　　(3) 分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。案例 7 1、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点?

　　答：职能部室人员大部分都是 31-45 岁，占总人数将近 80%，而 25 岁以下只有 4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。

　　2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题?

　　答：由于部室人员的年龄结构主要集中在 31-45 之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：

　　(1) 组织学习和创新能力下降。

　　(2) 工作上不思进取，得过且过。

　　(3) 寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失;

　　(4) 由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。

　　3、请为该公司改善干部年龄结构提出建议。

　　答：(1)打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制;

　　(2) 设计多渠道的员工发展通道;

　　(3) 采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。