(1)将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体。将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体，在公司的各个层级上建立两者的明确联系。让管理人员和员工参加到对业务发展方向的分析过程中来，然后让他们对发展需求与战略的意义进行评估。如果根据公司的业务需求来进行设计，员工职业生涯开发体系的实效性会大幅度提高。
(2)加强员工需求与组织需求的有机结合。当个人结合总体业务战略和发展方向来规划自己的个人职业生涯时，可以为双方带来重大的收益。
(3)加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系。如何将各项员工职业生涯开发工作综合在一起，并使它们与其他人力资源系统和活动相互作用，是做好组织职业生涯开发工作的重要思路。随着员工职业生涯开发系统复杂程度的提高，人们发现了一些可以与人力资源工作相配合的途径，例如岗位需求信息发布、绩效评估、薪酬和人员接替规划等，这些均受到职业生涯开发工作的影响。全面的人力资源规划工作是上述所有系统的相互配合。这种系统化的思维能够最大限度地发挥人力资源的作用。
(4)通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用。由于在职业生涯开发系统中，管理人员起着关键的联系和纽带作用，所以他们的参与是至关重要的。因此，必须保证管理人员对其下属员工开发工作的责任。但是单凭这一点还远远不够，他们在这一过程中还必须得到充分的授权和支持，即必须建立责任机制，保证一线经理的参加并担负责任。
(5)提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性。员工职业生涯开发的主体是员工，管理人员不能越俎代庖，但要适当放权，并保证员工职业生涯开发系统的每一位参与者都可以调用资源、反馈和有关新机会的信息。由于学习风格和爱好千差万别，而且不同的工作场所要求用不同的方法，因此，优秀的员工职业生涯开发系统必须考虑到这一点并提供成套的工具与活动。
组织应采用多种职业生涯开发方法，以适应不同的学习风格和多样化员工构成的需要。同时，还要注重开发和推广互教互学方法及其他集体性发展方法。随着组织职业生涯管理中给员工放权及其参与程度的增加，管理人员所扮演的传统角色逐渐削弱，人才开发工作的动力和责任将逐渐落在自我管理的团队手中。
(6)重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力。成功的定义应与传统的升迁及升职区分开来。因为晋升的机会将越来越少，所以职业生涯开发工作应该大力强调在自己当前的岗位上发展和学习的观念，同时通过探索本公司内部其他领域来保持工作的挑战性。同时，随着组织机构的重组必然会增加岗位的转换，无论是在公司内部还是在外部，职业生涯开发应该包括胜任能力的开发，这一能力是指要在今天的工作中获得成功所必需的技能、知识，而且这还应用于从招聘到岗位描述、发展和绩效管理等一系列过程之中，重点强调对变革的适应能力。
(7)对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广。持续的评估、修改和完善适用于多数最先进的系统。在实施员工个人职业生涯发展系统的各个阶段，也应该坚持评估与持续改进。此外，组织应该进行"宏观"评价，以评估人才开发对总体业务业绩的影响程度。
(8)在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析。员工所作出的离开或留在本企业的决定，以及他们如何敬业，均受到其价值观与本企业的价值观的匹配程度的影响(而且常常是下意识的)。重要的是，要将这些价值观揭示出来，以便对它们进行充分的分析并留住优秀员工。
(9)坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。无论是企业进行自我探索，还是借助独立的研究机构进行研究，重要的是要从全球范围的传统基准出发。实践者还应该坚持学习成功的经验，研究的对象不应该仅局限于少数几个国家。这种研究可以充分将改革的创意推向全世界。事实充分证明，大家都在互相学习--这一点非常重要。